Didier Loing, membre du Directoire de la Caisse d’Epargne de Haute Normandie, nous explique comment il favorise la réussite de ses managers.
A quelle problématique RH avez-vous été confronté ?
Dans mes fonctions, j’ai été amené plusieurs fois à promouvoir un responsable de service à un poste de directeur d’un ensemble de services. Passer de l’encadrement de quelques collaborateurs à celui de plusieurs responsables de service et de leurs équipes représente un changement très important en termes de management : l’animation des hommes devient le cœur de la mission alors que l’expertise technique passe au second plan. De plus, l’arrivée d’un nouveau leader dans une équipe fait toujours naître des tensions qu’il faut gérer rapidement. J’avais tout à fait confiance en ces personnes mais, en même temps, je réalisais que le challenge était important et qu’elles manquaient d’expérience au niveau du management des hommes pour réussir leur prise de poste dans les meilleures conditions. En plus, passer du confort d’une expertise technique reconnue aux aléas de la relation humaine génère beaucoup d’inquiétudes qu’il faut apprendre à gérer.
Quel dispositif concret avez-vous mis en place ?
Sachant que les premiers mois d’une prise de fonction sont cruciaux car ils vont conditionner l’avenir, je leur ai proposé de se faire accompagner. Ils ont choisi un coach parmi les consultants d’Equipe et Développement, un cabinet que j’apprécie particulièrement pour les valeurs qu’ils défendent et leur savoir-faire pour mettre en valeur le meilleur de chacun.
Le dispositif a été le même : définition des objectifs à 3 (le collaborateur, le coach et moi-même), puis 20 heures de coaching réparties sur 6 mois environ, dont une première partie consacrée à un bilan personnel, enfin un entretien de clôture à nouveau à 3 pour faire le point par rapport aux objectifs de départ. Nous avons démarré le processus suffisamment tôt pour que les entretiens consacrés au bilan aient lieu avant la prise de poste effective.
Quels conseils donneriez-vous à un DRH après votre expérience ?
Accompagner un cadre lors d’une prise de poste délicate ou avec des enjeux importants est, selon mon expérience, un investissement extrêmement rentable : on réduit les risques, on gagne du temps et on augmente fortement l’efficacité. C’est un moment vraiment favorable pour un coaching car on est dans une dynamique positive, ce qui est moins le cas lorsqu’on le propose parce que la personne est en difficulté : la personne est plus facilement prête à expérimenter de nouvelles manières de manager. Mon premier conseil est donc : proposez-le avec insistance et conviction, aussi systématiquement que possible !
Le choix du coach est aussi un facteur de succès important : il doit avoir occupé des postes de direction en entreprise, il doit être formé pour accompagner des individus et des équipes afin de pouvoir accompagner le dirigeant sur ces 2 registres, il doit avoir une éthique solide et être supervisé. Bien sûr, il est essentiel qu’il y ait une relation de confiance avec le coaché : c’est donc à lui que revient le choix final.
Dernier conseil : soyez attentifs à ce que les objectifs soient clairs et partagés.
Quels risques avez-vous pu identifier ?
Le risque principal est que ça ne fonctionne pas et que la prise de fonction se passe médiocrement ou mal. Ceci dit, pour les personnes que j’ai fait accompagner, j’ai toujours observé des résultats extrêmement bénéfiques. A mon avis, le risque est particulièrement faible dans ces circonstances à cause de la dynamique positive dont je viens de parler. Ceci m’amène à l’autre risque : être dans l’illusion que le coaching pourrait faire réussir une personne qui, en pratique, n’a pas les compétences pour le poste ou à qui on confie une mission perdue d’avance !
Quels résultats avez-vous pu observer ?
J’ai constaté globalement une augmentation très importante de la confiance en soi : conscient de ses qualités et de ses points faibles, le nouveau dirigeant prend beaucoup mieux sa juste place. Du coup, les relations avec le supérieur hiérarchique et l’équipe s’établissent rapidement sur des bases saines. Autre point commun : j’ai pu observer chez ces personnes une beaucoup plus grande facilité à dire ce qui va et ce qui ne va pas, aussi bien avec moi-même qu’avec leurs équipes. Du coup, les problèmes sont beaucoup plus faciles à résoudre. Un dernier élément qui me paraît essentiel : j’ai senti qu’ils avaient une perception beaucoup plus saine de leur rôle de leader et de la manière d’établir leur leadership.
