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les 3 pieges de la prise de poste

un point de vue complementaire: la prise de poste et ses "pieges". On y parle meme d'un philosophe grec, la classe !

Les pièges de la prise de poste (article issu du blog www.rhdemain.com)

Photo_oloustalan_1 La prise d'un nouveau poste est une période particulièrement délicate pour tout responsable : il lui faut faire ses preuves rapidement, tout en trouvant ses marques par rapport à un nouvel environnement, sa hiérarchie et ses collaborateurs.
De plus, pour tout groupe, l’arrivée d’un nouveau leader représente, au niveau psychologique, un changement majeur, source de nombreuses inquiétudes : remise en cause des valeurs ou des modes de fonctionnement habituels de l’équipe, incertitude sur la personnalité du dirigeant et l’image qu’on aura à ses yeux, peur de l’inconnu …
En pratique, la première année revêt une importance toute particulière car elle va conditionner la qualité des relations qui vont s’établir dans l’équipe.

Le nouveau responsable se retrouve ainsi sous une pression importante qui peut l’amener à tomber dans un ou plusieurs pièges.
A partir de notre expérience de l’accompagnement de dirigeants et des réflexions de nombreux auteurs, nous en avons identifié trois principaux :

- La précipitation
- Le complexe de l’imposteur
- Le combat des « évhémères »

La précipitation
Sous la pression des enjeux, le nouveau responsable sous-estime souvent le temps "d'état de grâce" dont il peut bénéficier à son arrivée. Il a alors tendance à prendre trop rapidement position sur des sujets stratégiques pour montrer qu'il prend sa fonction en main, au lieu de prendre le temps de consulter ses collaborateurs, ses clients, ses fournisseurs …

Les risques : frustrer des interlocuteurs qui, du coup, ne se sentiront pas reconnus ; partir sur des incompréhensions ; vous discréditer par des objectifs qui ne tiennent pas compte d’un élément stratégique que vous n’avez pas repéré ; prendre une décision non pertinente par défaut d'information ; mettre en place une organisation à laquelle les gens n'adhèrent pas.

Nos recommandations :
- Prenez le temps pour que vos collaborateurs vous connaissent et que vous les connaissiez, à la fois professionnellement et personnellement : pour que la confiance s’instaure, vous avez besoin de vous connaître mutuellement sur le plan humain. Passez un moment en tête à tête avec un maximum d’entre eux, uniquement pour parler de vous et d’eux, sans rentrer dans les problèmes opérationnels : en faisant cela vous leur montrez qu’ils sont importants pour vous. Vous avez ainsi toute chance qu’ils vous signalent les pièges à éviter.

- Mettez très vite en place un système d’entretiens individuels fréquents avec vos collaborateurs directs au cours desquels vous apprendrez précisément ce qu’ils font et vous pourrez leur donner un feed-back : tant que les collaborateurs ne savent pas clairement l’image qu’ils ont dans l’esprit du leader et comment il va évaluer leur performance, ils vont être inquiets et mettre une bonne partie de leur énergie à montrer comme ils sont « bons » au lieu d’agir.

- Prenez aussi le temps de comprendre l’environnement : vos clients, fournisseurs, actionnaires, administrations locales ou nationales … En tant que leader, votre rôle  majeur est de repérer dans l’environnement les éléments stratégiques qui pourraient menacer l’organisation dont vous êtes responsable : c’est sur la justesse de votre analyse que se construira votre crédibilité.

Le complexe de l'imposteur
Vous êtes promu à un poste : c'est un signe de la confiance qu'on vous accorde mais vous-même pouvez avoir des doutes sur votre capacité à réussir. Une tendance forte quand on a ce doute, c'est de le cacher parce qu’on croit, plus ou moins consciemment, qu'on a, en tant que chef, un devoir d'infaillibilité.

Les risques : se protéger derrière sa carapace : autoritarisme, symboles de son statut (diplômes, assistante, bureau,…), distance vis à vis de ses collaborateurs … Ce type d'attitude ne trompe en général personne ! Vos collaborateurs, percevant que derrière votre agressivité il y a de la faiblesse, vont être tentés de faire voler en éclat la carapace.

Nos recommandations :
- Renforcez votre sécurité ontologique : en tant qu'être humain, vous êtes faillible ; accepter ses failles, c'est se rendre plus humain aux yeux des autres et donc plus respectable.

- Prenez le temps de réfléchir à vos atouts et vos faiblesses par rapport à ce nouveau poste ; faire un bilan sur soi avec un consultant extérieur peut se révéler très productif

- Sachez reconnaître que vous n’avez pas forcément la solution et appuyez-vous sur les membres de votre équipe qui ont les connaissances ou compétences qui vous manquent.

Le combat des "évhémères"
Evhémère, philosophe grec du 3ème siècle avant JC, a mis en exergue le processus par lequel l'opinion publique attribue aux rois ou aux héros après leur mort des qualités mythiques qui les transforment en dieux.
Dans une équipe ou une organisation,  le même phénomène se produit avec son fondateur ou un leader qui l'a fortement influencée. Aux yeux des membres, l'évhémère porte symboliquement les valeurs du groupe.
Vous allez arriver avec votre propre cadre de référence, vos évhémères et vos valeurs qui peuvent vous amener à remettre en cause les valeurs de l’organisation que vous reprenez.  Imposer de nouvelles valeurs sera perçu psychologiquement comme une attaque contre leur évhémère et vos collaborateurs auront tendance à se mettre sur la défensive.

Risque : se heurter à une fronde plus ou moins ouverte parce que, sans vous en rendre compte, vous avez remis en cause une des valeurs fondatrices de l’équipe que vous rejoignez.

Notre recommandation : identifiez le(s) évhémère(s) de l’organisation dont vous prenez la direction et les valeurs qu'il(s) représente(nt). Composez avec ces valeurs : voyez comment vous pouvez vous appuyer sur certaines d’entre elles pour développer votre stratégie ; repérez celles qui ne sont plus adaptées au contexte d’aujourd’hui et discutez avec votre équipe comment les adapter.

En conclusion, dans cette période de forte pression, il faut pouvoir gérer le paradoxe entre prendre le temps d’une analyse approfondie et agir le plus vite possible.
La bonne compréhension des trois pièges fondamentaux peut aider le nouveau dirigeant à déterminer ses vraies priorités et à se dégager de la pression de l’urgence.
L’accompagnement par un coach connaissant les fondamentaux de la dynamique des groupes peut l’aider à décoder plus vite la situation et à trouver les options les plus adéquates, augmentant ainsi ses chances de réussite.

Olivier Loustalan
Directeur Associé Equipe & Développement Paris



05/01/2007
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